“万物其实是没有简单边界的，所以我不认为要给自己设限。”2017年5月接受《财经》采访，当被问及业务边界时，美团掌*人王兴如是说。

彼时的王兴信奉所谓“无限游戏”，刚刚带领美团试水网约车业务，即将与如日中天的滴滴正面碰撞。在团购、外*、酒旅、支付等领域，美团同样布下棋*，展开竞逐。

八年后，王兴昔日射出的“**”，正呼啸着袭往王兴自己。

今年2月，京东以外*杀入美团后院。刘强东后来在朋友圈说，零售不是京东的，任何人都可以做；做外*也一样。

美团PK京东，是2025年互联网圈最引人关注的战事之一，也是大厂高度“内卷”的又一个缩影。

中国互联网早已走过了生机勃勃、万物竞发的黄金年代。大厂要获得增长越来越困难，只能靠拉长战线来争夺增量，常常把筷*伸到别人的碗里，摩擦碰撞不可避免。

一度沉寂的烧钱大战，自去年起再度打响。先是电商平台拼低价，再到*I大模型应用拼投放，如今大厂又在外*和即时零售领域砸下巨资。京东外**称一年内投入超百亿元补贴，美团则宣布，未来三年将向餐饮行业整体投入1000亿元。

过去二十余年间，战争，以及战争间隙的和平，是互联网大厂的生存常态。商战必然导致所有参战方的*本飙升、业务板荡，最终却只会有一个胜利者。大厂战争，越来越像没有尽头的零和博弈。

更深层的矛盾是，“大炮一响，黄金万两”的连绵战事，损耗了大厂宝贵的现金、占据了资源，却没能把护城河挖深。

昔日的共享单车、社区团购，如今的电商、*I、外*战事，大厂通过烧钱换来了流量暴涨、用户云集，却很难将用户沉淀下来、转化为粉丝，长期为己所用。大厂的主业，并未在激烈战争中愈发强大，反而受累于资源分散，被竞争对手拉近差距。

大厂的仗，越打越困难，越打越鸡肋。相比之下，资金、资源都要差一档的中厂，反而越活越滋润，路越走越宽。

5月中旬，网易、携程等多家中型互联网公司发布第一季度业绩。在互联网整体增长大幅放缓的背景下，这些中厂依然实现了较快的营收增长——网易同比增长7%，携程增长16%。

另一方面，中厂的赚钱能力不容小觑。上季度，网易经营利润同比增长36.9%，携程经调整E**TD*（息税折旧及摊销前利润）同比增长31%。

过去一年多的电商、*I和外*大战，中厂并没有“上桌”参与角逐。不烧钱、不扩张、恪守主业的中厂，通过把主业护城河挖深，同样获得了较为稳固的长期业绩表现。

中厂活得更健康，也让中国互联网的价值评估体系面临重塑。在财务和经营指标之外，互联网公司的正内部性和正外部性，变得越来越重要。在这两方面，竞争压力较小的中厂常常比大厂做得更多、更好。

中厂从来不是中国互联网的主角。但随着中国互联网增速回归常态、商业逻辑回归常识，中厂的“秘密”正在被重新发现。

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中厂并非第一天就决定要做中厂。

在创业初期，网易、携程等公司同样积极出击，希望*为舞台主角。但最终，他们没能*为最大赢家，只能退而求其次，接受营收、利润、用户都比行业*头差一截的现实。

身居第二梯队，中厂无*依靠规模效应，获得超越行业平均水平的赚钱能力，促使他们格外注重单位经济模型和季度盈利。

网易和携程是中国互联网资格最*的初代玩家，上市皆有二十余年。网易除了上市初期遭遇全球互联网泡沫破灭的危机，几乎从未亏损。携程在2014年和2020年分别因行业**战和新冠疫情亏了钱，但很快回到了盈利轨道。

常年盈利为中厂沉淀了丰厚的现金。截至今年第一季度末，网易净现金储备高达1370亿元，携程则握有929亿元。

中厂手中大笔现金，且持续赚钱，却极少参与烧钱大战。特别是最近几年，互联网行业大局已定，低垂果实采摘殆尽，中厂在营销上显得更加“抠*”。

今年第一季度，网易营销费用的营收占比不到10%，携程为21.7%。与主要互联网公司相比，两家中厂的营销投入处于较低水平。

中厂利润率虽高，但利润规模有限，于是逐渐形*了量入为出、小心花钱的长期策略。相比之下，大厂的营收和利润大了一个数量级，更愿意将增长放在利润之上。

早年间，围绕支付、外*、网约车、社区团购、共享单车、共享充电宝等业务，大厂都曾砸下重金。特别是网约车和社区团购，堪称中国互联网诞生以来烧钱最凶猛的两场战役。

大厂愿意烧钱的前提是，互联网仍在狂飙突进，信息高速公路不断向远方延伸，把油*踩到底、不顾一切狂飙，才最有机会胜出。

在中国互联网勃然兴起的二十年间，用户每天都在增长，烧钱效力惊人，大厂获得丰厚回报之后，将这套打*延续至今。去年的电商**战，字节**的*I应用大战，再到今年上半年的美团京东阿里“外*三国杀”，大厂纷纷挥舞支票簿，试图复刻昔日**。

但时过境迁，互联网新用户红利早已枯竭，拉新和留存*本飙升，大厂烧钱的边际效应正在快速萎缩。更何况，新环境也不允许烧钱大战再度重演——外*大战刚刚打响，美团、京东、饿了么即东北约谈，要求合*规范经营，公平有序竞争。

将利润放在增长之上的中厂，更适合中国互联网当下的“体质”。

单位经济模型为正、公司持续赚钱，意味着企业有主营业务做支撑，不至于大起大落，更容易应对行业波动，穿越经济周期。

比如，疫情期间，携程业绩一度大跌；但疫情结束后，携程依然是*T*一哥，业绩很快回到正常轨道。网易近些年多款新游戏“扑街”，其中不乏《射雕》这样的大作，但在《梦幻西游》《逆水寒》等*游戏的支撑下，单季度利润仍然突破百亿。

不折腾、不烧钱就能稳定赚钱，是互联网大厂期待的活*。

大厂之所以烧钱，归根结底是主业涨不动了，需要开辟第二曲线，依靠新业务拉动增长。而在培育新业务时，大厂存在明显的路径依赖，心态也急于求*，于是砸钱*为标准动作。但事实证明，烧钱的*效已经大大滑坡，难以缓解大厂的增长焦虑症。

以往，大厂狂飙、引领风潮，中厂只能跟跑。如今，大厂正在大幅降速，却找不到烧钱之外的提速**。脚步更扎实的中厂，反而为大厂打开局面提供了新模板。

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除了不烧钱、格外注重盈利，中厂的另一个特征是，对于扩张十分谨慎。

大厂笃信无限战争。王兴拒绝自我设限，程维从四*做到两*，新B*T更是一度把业务触角伸入互联网的每一条大河和小溪。每次技术变革和模式变革席卷而来，大厂总是闻声而至，轰隆碾过那些嗅觉灵敏却实力孱弱的初创公司，迅速完*卡位。

相比之下，中厂的资金资源有限，不可能面面俱到，只能在变革浪潮中，择一二而为之。久而久之，中厂总是显得缺乏“野心”，鲜少弄潮于行业巅峰之上。

但没有“野心”，并非全是坏处。中厂略显保守的扩张策略和动作，大都围绕主业而展开，**率和长期回报反而更高。

网易的主业是游戏。2011—2022年间，网易投资了海内外60多家游戏公司和工作室，相当于**的1/3左右。网易主要在游戏圈做文章，基本不投圈外公司；而**在游戏之外，几乎投资了整个中国互联网，*为唯二的山头。

携程同样围绕主业展开投资布局。二十余年间，携程投资了去哪儿、同程艺*、途牛、猫途鹰等国内外同行，入股了首旅、华住、亚朵等酒店集团，甚至还入股了东航，业务范畴越来越宽，但始终没有离开*T*这条主线太远。

有时候，中厂也会迈出舒适区，尝试横向扩张。

网易先后做了云音乐、有道、考拉海购、严选等，甚至还做了黑猪肉。携程则布局金融科技，拿下小贷、消金和融担牌照，布局信用分期、现金贷、分期商城、贷超导流等信贷全品类。

但在舒适区之外，中厂的新业务依然没有特立独行，并不算完全脱离主业。

携程金融与*T*业务互为承接，网易入局在线音乐、教育、办公等，同样可被视为网易内容基因的又一次延展，与媒体和游戏业务一脉相承。如果新业务做得好，主业作为基本盘，同样可以从中受益。

中厂扩张绕不开主业，其实也是踩坑之后吸取教训的结果。

比如，网易十年前一度准备在电商赛道大*一场，先做了跨境电商平台考拉海购，又在一年后推出精品购物平台网易严选，并投入重金扶持。

两块新业务上线之初，表现颇为惊艳，考拉海购甚至压过天猫国际一头。但随着时间推移，网易作为中厂的资金资源短板逐渐凸显，考拉海购和网易严选逐渐沉寂。2019年，网易将考拉海购*给阿里，同时财报不再单独披露电商业务。

即便是发展尚可的云音乐和有道，网易也早早将其分拆上市。将这两块业务推向资本市场，可以减少母公司的*本压力，其实也就是减轻核心的游戏业务的压力。

当互联网高速增长、新机会层出不穷时，恪守主业、不轻易扩张的中厂，不免错失一些机遇。这也是中厂长期遭到质疑的重要原因。

但当互联网浪潮渐渐平息后，许多往日的机遇*为如今的负担，此前砸下重金的业务*了包袱；略显保守的中厂，反而因为扩张围绕主业展开，获得了更高的护城河。反映到财报上，就是始终保持较高的利润率和现金流。

归根结底，中厂做对了最重要的一件事：回归常识。

一家公司能否走得远，关键要看主业稳不稳，也就是所谓“基业长青”。过去二十年，这一常识被互联网的高速增长所遮盖，被大厂的无限战争所扭曲。但如今来看，“基业长青”依然是企业最重要的常识，而中厂在这方面做得更好。

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中厂从来不是中国互联网的主导力量，但最近几年，中厂的生存范式展现出更强的盈利性和韧性，反而吸引大厂向其取经，对以往过热的竞争手*进行冷却和纠偏。

像中厂那样，控制营销投入、以主业为先，正*为互联网大公司的新选择。

大厂一方面悄悄“后撤”、缩减烧钱规模，比如各大电商平台相继退出**战、不再支持“仅退款”，外*大战也有了降温的迹象；另一方面出清非核心业务，将资金资源向主业集中。

比如，阿里把重心再度放回淘天，吴泳铭呼吁阿里人“回归初心，重新创业”。**行动更快，逐渐从一些被投企业退出，对于一些可有可无的“小弟”也不再热心。

中厂对于互联网行业的影响，并不局限于商业模式。中国互联网公司的价值衡量维度，也在中厂的带动下变得更加多元。

以往，互联网公司宛如职业体育选手，以“更高、更快、更强”为永恒目标。用户、营收、利润增长速度，市场份额和定价权，乃至对上下游的掌控力，是一家互联网公司的最大追求，也是外界评判的关键因*。

在这套价值体系下，大厂即便已经做到千亿营收、百亿利润、数亿用户，增长速度亦不敢稍缓。倘若奔跑速度有所回退，哪怕依然领先于各行各业，也难免被质疑开始走下坡路。

商业公司以创造利润为天然目标，“唯业绩论英雄”有其合理之处。但当业绩*为几乎唯一的标尺时，这套评估体系就带来了一系列负面效应。

在公司内部，KPI、*K**为每个打工人的指挥棒，进而上升为整个公司对于运转效率的极致追求。这种追求不仅让打工人沦为“牛马”，还让996、P**、拼加班时长等职场陋习司空见惯，员工体感越来越“卷”。大厂之所以被称为“厂”，实为打工人对于“赛博拧螺丝”的自我调侃。

在公司外部，大厂对于业绩增长没有止境的追求，已经造*了明显的负外部性。

比如，在电商领域，平台追求绝对低价，放纵“仅退款”的滥用，目标是吸引更多用户和订单，却让中小商家进退维谷、苦不堪言。更早时候，大厂征战社区团购，一定程度上**了城市社区原有的夫妻店、小超市商业生态；而外***将配送时间的颗粒度压缩到分钟级，外*员只能越跑越快，甚至出现了不闯红灯就赔钱的奇闻。

与之相对应，当互联网公司的经营动作呈现正内部性和正外部性，哪怕力度和效果有限，也会得到外界的关注和赞扬。

在这方面，中厂做得更好。

以员工体感为例，整体来看，中厂同样不乏加班、争项目等情况，但由于人数较少、内部竞争较弱，“内卷”程度普遍低于大厂。比如，小红书是互联网圈最早取消大小周的公司之一。

又比如，在进行裁员时，中厂的力度通常会更小，条件也更温和。这与其业务扩张更谨慎有关，既不会短时间内大举招人，也不会在需要收缩时，一次砍掉一整个业务线。

员工、上下游合作伙伴的显性和隐性利益有没有得到保障，同样应当*为互联网公司的价值衡量维度之一。中厂已经意识到这一点，而大厂也在主动纠偏。

比如，京东此前宣布给全职骑手缴纳五险一金，提高基层员工的待遇，引发一片好评。甚至可以说，京东在外*大战中占据**制高点、迅速占领用户心智，很大一部分*劳都要归结于上社保。

价值评判体系的多元化，是互联网告别高速增长、步入稳定期后，大大小小公司的必经之路。

在互联网高速增长期，新用户、新市场都不缺乏，“更高更快更强”的生长逻辑容易找到土壤。但随着红利消退，互联网公司必须接受增速回归正常区间的现实；以往习以为常的烧钱、扩张、唯业绩论英雄，变得不合时宜。

新环境中，互联网企业不仅需要改变生长模式和竞争姿态，也需要更注重正内部性和正外部性。在这方面，中厂体量小、好掉头，公司生态也较为简单，容易做出改变。而大厂就更困难一些；小红书此前取消竞业，至今没有大公司跟进。

不过，互联网企业换一种活*，已经是大势所趋。无论动作快慢，大厂都需要告别蒙眼狂奔，以类似中厂的视角，重新审视自身、行业乃至整个互联网商业的未来。

在经历了狂飙突进时代后，互联网公司正在回归常识，行业生态正迎来新一*自我调节。整个行业正在意识到，以烧钱和无限战争为标*的互联网，非但不是常态，反而是不正常的。中厂手握的增长“秘密”，其实也无非是契合新环境的更合理选择。