本文来自微信公众*：盖雅普森，作者：盖雅普森，原文标题：《一个公式，算出企业忽视的“员工心理契约*本”》，头图来自：*I生*

一、被低估的“心理契约*本”

这两年，“降本增效”四个字快被说烂了。

裁员优化、降薪减福利、调整人员结构…...大家热衷通过这些降本措施提升人效。

很多时候，基于经营的压力，“降本增效”这件事我们一定得*。但我们必须清楚两件事：

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这两年，“降本搞笑”的事故很常见。很多公司的降本增效动作，从企业的内部**，变*了娱乐大众的新闻：有暴力式裁员，原地解散、自费上班的；有要求员工“坐牢式上班”，用**、吃饭必须在工位的；还有因为高压的咖啡出杯量指标，把*店员工逼的情绪崩溃的。

2. “降本增效”后，多少会产出副作用，就是增加了留下来的员工对公司的“心理契约*本”。

怎么理解增加了员工对公司的“心理契约*本”？这几年脱口秀很火，那么，哪类主题通常最受欢迎？吐槽公司、吐槽*板的。这其实代表了一种暗流涌动的情绪，这种情绪下是员工和企业的博弈。

所以，网络上出现了很多新名词：

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组织行为学上有个概念叫“心理契约”，这个概念是哈佛大学组织心理学家克里斯·阿吉里斯（*h*** **gy***）提出来的，通常指的是“组织和员工之间未明言的相互期望”。

从以上这些流行的情绪词，我们能够感受到，员工对企业的心理契约是在减弱甚至是破裂。这对企业会有什么影响？

根据G**tne*的人力资本研究报告：1名核心员工心理契约破裂，需要3-5人***本补救，并且修复*本是维护期的3-5倍。

为什么员工的心理契约破裂，会有这么大的影响？这和“心理契约”的三个特点有关：

隐蔽性强：所谓生产力剧场嘛，*板在就积极，不在就摆烂，员工不会公开说不信任公司了，但会用行为投票。 传染性快：一个核心员工的消极行为，可影响周围5-*人。所以，通常情况下，在一个小部*里，如果有一名员工摆烂，不去尽快*预，这个部*基本就散架了。 修复*本高：前面也提到，重建心理契约的*本，是维护期的3-5倍。

相比工资、奖金、福利这些显性的*本，“心理契约破碎”产生的隐形*本通常会被企业忽视。

从经济学的角度，心理契约*本绝对也是*本。相当于*付了1万块，员工其实只*了 6000块的活；或者说*花了1万块，实际是花了 1.4万的*本。因为他出工不出力嘛，有些活他没*、*的活也是大打折扣。

二、一个公式，重新计算企业用人*本

前面我们说，很多情况下“降本增效”动作一定会做，但做完后也一定要知道它的副作用。那么，怎么弥补这个副作用？

我想，首先*得能够算出来这个副作用，不要小看“量化”这件事，德鲁克就曾说过：“*如果无*衡量它，就无***它。”

我自己设计了一个公式，来重新计算企业在人的层面支付出去的*本：T* = M* + *₀×K×(1-T)/T。

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基于上图对“企业用人总*本”的阐述，我们看到T（信任系数）的影响是巨大的，不同的T值范围会带来不同的信任状态。

如果T=1，是“均衡信任”的状态，这种状态下*激发的是员工的“人性”。这种状态下*本是中性的，相当于就没有心力契约*本了。企业付多少钱，员工就*多少活。

如果 T＞1，是“高信任”状态，这种状态下*激发了员工的“狼性”。员工对公司信任度很高，愿意无偿加班，会主动做很多创新的动作。这样一来，*付了1万块钱，实际上得到了一万二或更高的回报；或者说实际*的*本只有6000钱，因为他把其他的人活给*了。

如果T趋近无限，达到“绝对信任”的状态，这种状态下*激发了员工的“神性”。这个时候，基于员工心理契约而产生的员工超额贡献，已经完全抵消了*实际支付的*本。绝对信任了，就等于员工不要钱，倒贴着给**。这种状态下，企业已经不是抵消*本，而是享受员工的无偿奉献。

我分别举两个不同行业、不同岗位的例*，*可以更直观理解这个公式。

先*设是“初创阶段的互联网企业的核心团队”场景下，企业的用人*本：

企业现状 M*：10000 元 / 月（基础工资）； *₀：*000 元 / 月（包含 “期权兑现预期”“创业*就感” 等心理契约基准）； K：1.5（互联网行业，心理契约敏感）； T：2（高信任状态）。 公式计算 T* =10000+ *000 X 1.5 X（1-2)/2 = 10000 - 6000 =4000。 结果解读 员工超额信任带来的隐性贡献（如外部资源对接、无偿加班）抵消了 6000 元*本，公司实际*本仅仅是显性薪酬的 40%。

咱们再*设是“传统制造业产线的一线员工”场景，企业的用人*本：

企业现状 M*：5000 元 / 月（工资 + 社保）； *₀：3000 元 / 月（仅 “按时发薪”“**保障” 等基础心理契约）； K：0.*（制造业，心理契约影响弱）； T：0.6（低信任状态）。 公式计算 T* =5000+ 3000 X 0.* X (1-0.6)/0.6 = 5000+1600 =6600。 结果解读 信任不足导致额外增加 1600 元***本（如增加班组长监督、频繁调解劳资矛盾），总*本比显性薪酬高 32%。

从这个公式，我们看到，心理契约*本对总用人*本的影响是很大的，而且不同行业、不同岗位、不同角色，它带来的正向的贡献结果不一样，相应带来的**力也不一样。

所以，我们说，裁员裁到大动脉，就是这个意思。

越是大动脉，越需要投入提升员工信任系数，就是我们这里说的T。

三、如何提升员工信任系数？

前面我们介绍了企业用人的总*本公式：T* = M* + *₀×K×(1-T)/T。

这个公式里， M*（显性薪酬*本）是常数，这个好理解，不多解释。

*₀（基于岗位类型的心理契约基础*本）也是常数，它和岗位角色有关，不同的岗位、不同的角色、不同的级别，它的**力是不一样的，企业要支付的心理契约基础*本也不一样。

K（行业调节系数）也是常数，它和行业有关，不同行业员工对发展空间的诉求不一样，比如互联网行业的白领人员比较期待职业发展空间，所以K值可能比较高；而制造业一线蓝领更看重眼下的物质收益和**稳定，所以K值可能比较低。

T（信任系数）才是真正的变量，也是我们优化**、大大降低用人*本的机会空间。

那么，怎么把T拉高？怎么把员工对企业的信任系数拉高？

这里我们引入一个新的**学概念——麦肯锡信任公式：信任=可信度+可靠度+亲密度/自私度。这个公式通常用在个人层面，但组织层面我们也同样可以基于这个信任公式，来考量怎么提升T这个员工信任系数。

我们先理解一下，麦肯锡信任公式中的四个元素：

可信度，就是*的专业度，*的能力，*过去的**经验。 可靠度，这里讲的不是能力，而是靠谱，所谓言出必达，凡事有交代、件件有着落、事事有回音。 亲密度，就是彼此在文化关系方面的认同。 自私度：自我利益优先的程度，这个元素是分母，所以过度强调个人*劳会降低信任，而崇尚利他会提升信任。

从可信、可靠、亲密和利他这四个维度来看，公司想要获得员工的信任，提升员工信任系数（T），可以怎么做？

比如：

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同样，从员工层面，想要获得公司或主管的信任，也可以基于这四个信任元素去发力。

我想，每家企业都可以基于信任公式框架，来结构化地找到自己的关键行动和改善动作，甚至可以通过一些定量的量表设计，把*内部的员工对公司的信任系数（T），以及在用人层面的动态总*本值（T*）给计算出来。

信任，是最隐蔽的竞争力，也是最容易被忽略的竞争力。

当企业沉迷于通过看似短期有效的“控制型”手段“砍*本”时，员工心里早就在算另一笔账。心理契约*本就像慢性毒药——表面风平浪静，内里溃烂蔓延。

用*本公式 T*=M* + *₀×K×(1-T)/T 算清这笔账，再用麦肯锡信任公式提升T值，*会发现：通过不断压榨无偿使用员工的T（Time）一定是恶性循环，通过不断构建和员工互相认同的T（T**st）才是正向循环。

正确提升人效，一定是要赋能增效，一定是要**且可持续地实现企业和员工的双赢。

本文来自微信公众*：盖雅普森，作者：盖雅普森，注：本文源于5月16日、**《人效飞*：从“控制型降本”到“赋能型增效”》公开课部分内容分享笔记

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